| 本文根据2017（第十届）中国人力资源管理年会主题论坛分享整理（未经本人审核） 分享人：胡近东，韩都衣舍副总经理兼首席文化官 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
（图为韩都衣舍电子商务集团股份有限公司创始人赵迎光） 非常感谢人民大学商学院能给我们一个新创业公司如此殊荣，这是对我们最好的鼓励。下面我结合韩都衣舍创业过程中的实践，给大家做一个分享，题目为《互联网时代的品牌变革》，重点谈一谈我们的组织变革和战略转型。 相信很多人对韩都衣舍有所了解，它是一家诞生于互联网的公司，在2008年才正式开始叫韩都衣舍，在此之前它只是一家淘宝小店，做了两年，我们决定从卖产品到做品牌。阿里巴巴平台曾评价有言：线上竞争最惨烈的品类就是服装，而其中更惨烈的就是女装。但我们通过这些年的自主创新与不懈奋斗，已经成功做到中国互联网快时尚第一、国家级电子商务示范企业以及中国电商最具标杆价值的品牌。同时也是天猫史上首个粉丝收藏量超过1500万的品牌，在2012到2016年度勇创互联网服装销量五连冠，获得了许多奖项和认可，例如被电商界称为自己的奥斯卡的金麦奖、艾媒榜单的2017上半年中国淘系品牌百强榜单第一名等。这些都使我们备受鼓舞。 作为一个最传统的服装行业，面对国际与国内的强劲对手，例如优衣库、Only、Zara等，我们要如何做到不断紧追甚至赶超？而在互联网上，我们应如何最精准的获取消费者的需求，并以最快速的方式来满足消费者的需求？带着这些思考，我们开始了自己的组织变革，在相对传统的服务行业发展成为一个新物种。具体有以下三大创新： 一、阿米巴·小组制模式 1.小组制的创建流程以客户为中心，让员工掌握更多决策权 小组制，我们又称以小组制为核心的单品全程管理体系。做个简单的比喻，就如同农村的联产承包制。过去的管理方式大家都很熟悉，是正金字塔方式，由位于塔尖的管理者发号施令，通过层层传递，最后终端被动执行。这被称为科层式的结构，被目前大多数企业采用，我们也曾是其中之一。但经过长时间的实践应用发现，它在我们的线上创业中存在明显的短板，导致更多的内部博弈出现。销量不好大家相互推诿抱怨，行动效率缓慢，而分薪、分资源也让员工缺乏主人翁意识，认为在为企业干。这些都让我们深受其扰，那么如何来做出改变呢？历来我们的流程是以企业为中心的，而互联网时代，大家都知道必须要以客户为中心，运用逆向思维，我们将整个金字塔倒过来，建立以客户为中心的自主经营体，在公司业务运营中让员工掌握最多的决策权，公司负责打造平台，员工挣薪挣资源，以实现最大程度的开放共赢。 确定销售任务指标是产品小组责任，这点是不言而喻的。那么，我们赋予他们怎样的权利呢？ 第一，确定款式。产品出什么款式，老总不做决定，也没有设计师总监来做决定，由他们组员自己做决定。 第二，确定尺码及库存深度。自己确定到底生产几个尺码，S、X、M三个还是五个，到底生产多少件，五百件或是一千件。 第三，确定基准销售价格。 第四，确定参加哪些活动。钻展、聚划算、双11或是狂欢节等，自己决定产品需要参加哪项活动。 第五，确定打折节奏和深度。我们将大多数的业务权利放在了员工自己手里。公司很多小组成员平均年龄在25岁左右，非常年轻，一般的公司不敢如此放权于员工。 2.分工协作，激励机制下自由匹配优化组合 我们标准化的小组是三人一组，大家各司其职，产品开发专员主要完成产品设计，页面制作专员负责打开产品的详情页做照片修饰，而货品管理专员负责与生产和仓库对接，掌握产品的库存变化，依据销售动态来确定是继续下单还是进行促销。这个整体过程的最终决策由他们三人商量敲定。公司支持小组成员自由匹配，分发奖金实行以小组为单位而不是个人，具体内部分配由组长决定。所以，员工的向上状态都是自发的，不需要领导每天去督促推动，他们的心态如同比赛游戏一样互相追赶。能者多得，按劳分配，我们虽没有特设淘汰机制，但无论优劣都会有小组自行解散重组，因为作为组长一般奖金会多于组员，所以一些组员通过一段时间的实践锻炼后，认为自己也可以胜任组长一职，就会出来组织自己的小组。而这时解散出的相对弱的成员就会奔向这个经验比较丰富的员工，这就好像市场的良性循环一样，形成了内部人才的优化匹配。 二、“爆旺平滞”算法为驱动的C2B运营体系 作为一家互联网企业，而不仅仅是一个网店，一定要懂得以大数据来驱动运营。以“爆旺平滞”算法为驱动的C2B运营体系，是韩都衣舍对运营模式的创新。作为大数据典型应用案例，它是在商品销售中通过数据运算，将产品分为“爆款”“旺款”“平款”“滞款”，并在第一时间对“爆旺款”进行返单，增加产品存量；同时对“平滞款”进行促销。 这个过程，一方面是对产品款式的数据监测，通过消费者的购买“投票”，实现产品款式的“公众设计”；另一方面，快速处理“平滞款”，加大“爆旺款”存量，极大提高售罄率，无限降低库存风险。通过这个算法，员工能及时接收到经营数据，了解到自己设计的款式是否被消费者喜欢，可以获得多少利益等，而我们也实现了精准快速的获取把握市场需求，有利于我们针对消费者喜好迅速下单。这其实也是一次组织结构的变革，将供应链的组织模式改变，让最传统的服装工厂慢慢向数字化工厂升级。 因为系统的通畅连接，我们可以随时掌握所有协同工厂的产能状况，清晰的知道某款产品发送给谁可以最快速的完成任务，让产品进入仓库。另外，我们还实现了服装的当季生产，在此之前，服装的生产都是提前两个季度，比如现在是冬天，大多服装工厂在做的将会是夏天的衣服，而我们工厂此刻会是在做冬天的衣服，为什么要如此呢？因为只有在开始销售时才能更准确地知道哪些产品是受欢迎的。这样的工厂我们协同了240多家，核心的有80家，都做得非常好。现在，我们已经开始往纺纱和染布更上游进军，要在山东高密建一个基地，为这些工厂专职提供纱和布以及染织服务，这样的一个过程其实也就是从供给侧到消费端全产业链数字化打通。 三、韩都衣舍二级生态：S2b商业模式创新 在电商界，我们是S2b模式的实践者，S是大的服务供应平台，b就是一个一个的品牌，S和b之间的关系是赋能，即不是买卖的关系，也不是传统的代卖关系。阿里巴巴总参谋长曾鸣曾说“未来的五年，最有可能领先的商业模式就是供应平台”，它们是一个数据化的平台体，会完成供给侧智能化的网络协同，促使小b高效运营，成为真正的数字化企业。 1.“大平台”+“小前端”的“赋能”体系 如果将公司的小组比作一个企业，那么公司的其他部门等同于政府机构，其最大职责就是为小组的生存发展创造良好条件，做好支撑。原来我们讲服务，现在服务还不够，必须要赋能。为什么呢？因为就像一支被投放在孤岛上作战的部队一样，如果没有后端强大的军事信息情报系统提供指令给它，他们将难以取胜。而我们的小组就是如此，他们虽然很年轻，但他们后面有一个强大的支撑体系，这个体系被称为“大平台”+“小前端”的“赋能”体系。 2.形成生态赋能产业链，全面助力云孵化 韩都衣舍旗下品牌数量不知道大家是否了解，我们自2012年确立多品牌运营战略以来，相继推出了针对男装、女装、童装、中老年装等众多品牌服务，比如专门给胖女孩做的“For Queens”，给甜美女孩做的“娜娜日记”等，都进行了个性化的品牌定制和提供全方位服务。而这些品牌都是在我们大的生态系统下产生运营的，当发展到一定阶段，我们这个生态系统除了能够支撑韩都衣舍自身以外，还可以对外开放支撑其他品牌运行，这个模式也就是S2b模式。如果BAT是一级生态，我们就是面对大服饰品类进行专业专项服务的赋能型服务的二级生态，具体由品牌集群、三驾马车（韩都衣舍、智汇蓝海、韩都动力）、九大支撑、品牌服务这一链条组成，与一级生态相辅相成，彼此支持获益，阿里对我们这个系统多次调研后也表示非常认可。而支撑我们整个赋能系统最核心的部分是商业智能，商业智能能够辅助业务经营决策，既可以是操作层面的，也可以是战术层和战略层的决策，它作为中心点，形成了智能的整个协同。 那么，在这样一个强大系统下，我们能够对外服务的品牌有多少个？目前累计，我们称为云孵化的品牌已经超过二百个，正在做的是74个。 什么叫云孵化呢？云孵化是指一些品牌，如互联网品牌、线下想转线上的品牌，或国外想打入中国市场的品牌等，我们利用店铺切入，再通过整个支撑端改造，最终将它变成一个真正的电子商务企业，或是一个用大数据驱动的商业智能协同的公司，这个过程被称为云孵化。这些公司不都在韩都衣舍，但他们通过互联网与韩都衣舍有着非常密切的联系，同样在我们商业智能协同下进行运作。在2016-2017上半年，我们的云孵化品牌销售额同比增长100~200%，除国内一些知名品牌外，韩国、日本、英法美等国外众多品牌也纷纷加入，形成了我们的品牌集群。 在未来十年，我们有三大目标：1.希望同时（而不是累计）服务1000个以上品牌。2.希望实现年交易额2000亿。3.创造和带动出100万个就业岗位。我们将努力以品牌商+服务商的模式蓬勃发展，打造具有全球影响力的快时尚品牌，打造具有全球影响力的互联网生态运营集团。 谢谢各位！ （文字整理/编辑 张晓倩） ————————— 华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读！ |
