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曾鸣，阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长。曾任阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长。1998年获得美国伊利诺斯大学（University of Illinois at Urbana- Champaign）国际商务及战略学博士学位。曾博士自2003年起一直担任阿里巴巴集团战略顾问。2006年8月加入阿里巴巴集团任集团参谋部资深副总裁。 从0到0.1最难，伟大是这样炼成的！ 文 | 曾鸣 编者按 从0到1的概念，大家提了很多，《从0到1》这本书我看了好几遍，总觉得不过瘾，具体怎么做，没有讲太多，它更多强调创新的价值。其实对于创新最难的是第一步，第一步是最难的，后面到1是扩张的过程，但是平台孕育的过程非常难。 我2006年离开长江商学院，加入阿里巴巴，每天面临各种挑战，在手忙脚乱的应付中不知不觉10年了。
2年前湖畔大学创办，有机会接触到更多创业者，看到他们面临各种各样的挑战，突然发现在阿里的这十年，无论是我们的实践、积累的经验、犯的错误、各种研究和思考，其实对大家会有很多帮助，所以静下心来做很多的思考，和做教授期间积累的很多学术做了新的融合，这次公开课是一种尝试，用一种方法，把一些模块化的思考和穿透力的概念逐步介绍给大家，希望大家在创业路上少走一些弯路，多一些成绩。 01
从0到1的概念，大家提了很多，《从0到1》这本书我看了好几遍，总觉得不过瘾，具体怎么做，没有讲太多，它更多强调创新的价值。其实对于创新最难的是第一步，第一步是最难的，后面到1是扩张的过程，但是平台孕育的过程非常难。 对于使命愿景驱动的企业，有两类典型： ? 一个是机会导向，知道客户在哪里，知道怎么切入，企业很快可以滚动起来，起步不难，挑战在于如何继续在浪尖领跑，未来长远的持续发展在哪里； ? 一个是能够找到想象未来，最大的困难是找不到切入点，当下怎么给用户提供价值，到底要不要聚焦，从哪里切入，这些是很困难的问题。 所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业。“互联网+”本质上都是做平台和生态，这是和往前不一样的类型，所以战略和打法都要过去不一样，也因此在平台型企业中碰到的问题就更大。 我想特别提出一个概念：0-0.1，这是很多企业很难通过的一关。 他们在孕育的时候至少需要两三年，需要安静下来去面对。我们在阿里看到的所有大项目，B2B、淘宝、云计算，到今天的菜鸟等等，我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。这是平台型企业普遍遇到的问题，具有典型的意义。 02
因此，在0-0.1的阶段，最关键的挑战就是如何科学有效地找到切入点。互联网思维最重要的一点是迭代优化，如果你没有切入点，你连迭代的机会都没有，你没有办法在一个和客户交互的界面中，得到给你的反馈（什么好，什么不好，从而去改进），甚至连最基础的一个问题“到底给什么用户提供什么价值”，在早期都无法回答。 你可能有模糊的感觉，但是在这个时间段，你对面向什么用户用什么撬动是不清楚的，包括淘宝在早期，对于用户到底核心是简单、便宜、丰富还是体验，都是不清楚的，我们经常都有非常激烈的争论。在早期，从一个朦胧的感觉，到拥有一个相对清晰的“谁是你第一批客户，你创造什么价值”的思考，非常关键。 第二个是一个很重要的概念，平台型企业如果没有做出平台味道，你是没有迈出第一步的，让平台的原型长出样子非常重要。要用最有效的办法完成一个业务的闭环，很多企业把平台摊得非常广，但是平台合围不了，形成不了合力。平台的面是从线开始做的，怎么做好线，怎么把真正的平台价值推送给你的核心客户，是今天讨论的重点。 还有一点是如何有效地试错，创新都要试错，是必须要花的成本，但是代价非常高。初创企业试着试着，钱也没了，人也散了，自己也越来越没信心了。怎样才能高效地试错呢？ 为什么要讲这个主题？以前讲战略，都以为都是可以公用的，比如聚焦、不要多元化、一致性战略，我后来意识到，在不同阶段，战略的打法完全不一样。 03
我把战略分成四个阶段： ? 0-0.1是战略尝试期； ? 0.1-1是战略成型期； ? 1-10是战略扩张期； ? 10-N是高效执行期。 你可以看到，在每一阶段，公司的主线、风格、重点都不一样。 1、0-0.1阶段 核心是创新、试错，这个阶段最重要的、引导公司向前走的是vision（愿景和方向），最需要找到的关注点是尽快找到切入点，公司才能够活下来，要不然做的都是无用功。 第一个切入点才能给公司带来正向的积累，第一个阶段最依赖的当然是创始人。这个时候资本的杠杆发挥不了太大作用，很多公司陷入问题是原型没有出来，这个时候钱多只会坏事情，因为你大方地铺开试，没有得到更多有效的反馈。 2、0.1-1阶段 到了第二个阶段，需要一个新的能力，是结构化思考的能力，把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来，避免混乱，团队走向共识，让共识成为公司向前发展的指导工具，这个时候需要找到引爆点，快速规模化发展，引爆点非常重要。 3、1-10阶段 引爆之后要进入第三个阶段，光靠团队已经不够，要依赖组织，组织和成型的战略要匹配，战略不能是模糊的想法或者团队认识，而是能够被传达、分解，被大多数基础员工了解，战略清晰到可以变成业务模式，在业务模式中了解自己创造什么价值，靠什么赚钱。第三个阶段是要找到发展的杠杆，比如资本的杠杆。 接下来用案例来分解。
第一个是淘宝的案例，因为大家比较熟悉，也走得足够远，所以做下分享。 我们跟淘宝很多同事梳理过好几次，这次从新的角度有新的理解。0-0.1的阶段，我认为过了这个坎的象征是GMV过了一个亿。当时马云逼孙彤宇要过一个亿，马云也不知道为什么要过一个亿，但是模糊中感觉会发生化学反应。 06年压力很多，逼着创新；07年淘宝日GMV过亿，全年是433亿。这是0-0.1阶段。 到了08年，淘宝是1000亿一年，淘宝只排到第四名，前面是国美、苏宁等，但是这几家都没有超过1050亿，在1000亿上下徘徊。 到2014年就过了1万亿，这是爆炸期和膨胀期，能够跑得这么快，和0-0.1这个内核很夯实有关系。 我把日收入过亿作为0.1-1阶段的里程碑标志，因为日收入过亿的成型是基于平台上各个角色赚钱，平台才能赚钱，我们引入了精准广告营销体系，全套体系把淘宝上各个角色的利益用互联网的方法自动完成，而不是靠人工完成，通过算法和智能引擎让海量玩家自己联系在一起。 这其中给整体带来巨大带动的是几十万、上百万淘宝客和卖家联系在一起，淘宝卖家可以提供商品链接，小广告主通过把这个链接放在自己小网站上，只要他的网站有人点击和购买，小网站就可以分利。 这是一套自动化的网络体系，不需要淘宝有很大的人力，这就是智能算法的价值，否则投入再多人力也做不了这个事情。这样一套新时代的机制奠定了淘宝利益分配的机制，这是第二阶段非常重要的关键点。第二阶段最核心战略是这套广告体系。 第一阶段战略的核心就是社区，早期卖家和买家的关系都没有办法清晰划分，很多好卖家本身就是好买家，好买家本身也演化成好卖家，因为好卖家发现机会好，就自然而然发展成卖家。早期新物种的角色定义很模糊，但是给了他们一个自动发展和演化的可能性，这是早期淘宝很大的特点。 第二个阶段搜索和广告成为淘宝的推动力，当时我们尝试植入收入模式的时候，很多淘宝小二都会脸红，认为淘宝都不应该谈钱这种事情，因为淘宝早期非常强的使命驱动是“让天下没有难做的生意”，行侠仗义的武侠文化、小二文化奠定了淘宝非常重要的内核。 在这中间，一个很重要的战术上的基石就是旺旺，也是受QQ启发，虽然早期是想做出来跟QQ竞争，但是这个工具起到的价值是允许卖家和买家直连互动，从中产生非常丰富的淘宝市场文化，这是淘宝把ebay赶出中国的重要手段。 ebay禁止卖家和买家联系，这样交易才能留在平台上，ebay才能收费。淘宝让买家和卖家在直接联系的过程中产生了感情，也带来品牌认知和“亲”这样的淘宝体。 如果没有这样文化的沁润，淘宝是无法完成这样的生态的。回顾的时候，我认为淘宝文化中很重要的一点是很放，我问早期的人苦不，他们说玩得很嗨。如果一个人憋得太紧，压得太严，是没有创新的可能的，只有放开，才有可能完成大的创新。 第二阶段是野蛮生长，自下而上、自我驱动，员工看到什么事情就启动一个项目，每个人从不同的角度看到机会就去尝试。 到了第三个阶段，光野蛮生长也不行，开始启动组织的力量，如何把明确的战略和自下而上的创新结合起来，挑战非常大。这个时候起到非常关键的作用是开放平台，各种各样的软件服务商、代运营等等角色出现，淘宝从交易市场走向电子商务圈生态，整个阿里后来都聚焦于最底层的设施，把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。 可惜，我们都没有享受到高效执行的红利，淘宝也在面临着这个挑战，大家也在思考新的模式，马云也在提出“新零售新模式”概念等等，我们怎么在这个模式上继续优化？只有换引擎，不断升级和换代。 每个创始人都要想象自己处于哪个阶段。 04 第二个问题：如何提高0-0.1的成功概念？
“眼高手低、试错一定要基于Vision（愿景和方向）、悬崖边的狂欢、自我修炼（自信和自疑）”，这四点心得不一定准确或穷尽，是根据阿里经验和创业者沟通中单独提出来的。
我今天更多是面向以平台、生态等作为未来模式的企业的讨论，这样的企业会越来越普遍性，而很多企业也希望跟这样的企业更多互动和合作，才能找到自己的生存空间。 对于这类企业来说，最难的是眼高手低，你要雌雄同体，要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，你又必须脚踏实地从非常小的点切入。 我刚到阿里，我和马云沟通，他天天和我讲要“刺刀捅进去就出血”，如果你拿刀捅一块板，捅了好几刀也许都没有捅破。所以，你光说大的没用，不能光画大图，如果太会谈，这是几个精英在一起经常会发生的事情，等做了两年，最后发现做出来的不是你想要做的事情。当然，如果你太偏向于执行力，做了两年，你会发现有人跑到你前面去了，你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。 具体来讲，在0-0.1阶段，不要追求干净漂亮清楚，在这个阶段，战略是讲不清楚的，更不用说业务模式和收入模式，这是一个逐步磨的过程，要先从边缘的软柿子开始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的，如果是一开始啃硬骨头的，一般成了先烈，因为你成了别人的样板。 这是很重要的一点，一开始不要怕事情小，要敢于从小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后还是小的。 我补充一点，大家融资的时候经常听到一句话，「你要和VC在电梯两分钟讲清楚你的产品」，这是扯淡的，但是在你A轮的时候，你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里，也不一定能讲清楚，但是一定要逼自己想清楚。想的时候不妨大一点、远一点，做的时候不妨小一点、准一点，你才有机会攻下第一个山头，才有机会攻下一个。
很多人试错后，整体还是散的，他试了很多东西，也有很多沉淀和闪光点，但是闪光点拼不到一起，形成不了有突破力的尖刀打开局面。你一定要有一个vision作为试错的前提，否则你试了也白适。只有基于某个基础去测试，你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一张整图出来，死了也是冤枉，确实做了很多无用功。 试错是为了找到未来在今天的映射点，这个点才能带你走向未来。用一个专业的词，就是有纪律性、目的性的试错，知道结果和目标，这是Vision（愿景）到Action（行动）的关系。一方面要快速行动，但是背后有非常清晰的Vision。 在这个过程中，很重要的一点是：如何拥有Vision？ 其实，寻找Vision的动作本身就能够给你带来Vision，你天天看未来，看过了就会比别人好，这不是谁天生就会过的，而是一个过程。
这是和创业者内部讨论中给我的一个启发点。我是突然抓到他的这一个点，他不断重复：“我们只有三个月的时间了。” 我突然发现问题出现在哪里。因为一个公司如果以三个月或三个星期作为周期，根本试不出像样的东西，导致公司整体很焦虑。一个创业公司资源有限、资金有限、竞争激烈、活在生存边缘，因此紧迫感是要有的，但是不能弥漫到组织的每个环节，不然就没有创新的空间。 CEO即使没有办法也要担着这个压力，即使没有钱了，也要谈笑风生。阿里也出现过只有10个月的现金流的时候，也是到了最后两三月才看到现金流的增加，都有向死而生的经历，无论是运气还是勇气，能够扛过去是很重要的，该扛就要扛，你要保证组织的弹性。 那么，你最后是靠什么闯过去的？ 其实就是信不信的问题，阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够，要有更多相信才能不断走过去。 2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候，会议开得特别焦灼，争论非常激烈，最后结束的时候我蹦出一句话，让大家吓一跳，我说：“Vision（愿景）是拿来证明的，不是拿来挑战的。” Vision是需要相信的，相信的人才会做，做后才能证明是对的。你不信，Vision就不会成。在公司早期，无论找员工还是合作伙伴，你会发现，能够跟你团结在一起的都是无产阶级，都是一无所有的人，因为没有，才会想一起去拼命。 淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候，马云也出面了，至少聊了四年，对方才觉得可以到淘宝开个店试下，前期根本不信。早期你没有办法借谁的力，生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的Vision才走到一起的。 你如果没有激情，走不远，激情很大原因是你喜欢，没有激情的团队你扛不过那么多坎。这个事情如果你做得没有乐趣，你也做不下来。阿里云从09年开始，Vision很清楚，来的人都是信的，但是每年都会送走一批人，就是打残的，然后再引进一批人进来，一批批人往前拱。你如果没有这样的enjoy（享受）的感觉，坚持不了很久。
创始人经常处于这样的状态之间，有时候觉得自己是对的，有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该民主？什么时候该独断？坚持还是放弃？中间肯定有运气的成分，但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎：极端的孤独、极度的自我怀疑，但是只能相信自己。
这两年互联网发展和传统结合越来越紧密，有的人行业经验比较强，有的人互联网经验比较强，有的人懂平台思维但不懂商业，有的人懂商业但不懂平台思维，在这个过程中间，自己的优势怎么坚持，什么时候去聆听，怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧，这是非常考验大家的努力的，但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。 2012年，董事会跟马云谈过一个话，就是多年找CEO，但是都没有找到，马云做着做着就成为一个好的CEO。很多时候想找到好的CEO，但还是从相信的人中间走出来。 05 这是今天分享的第三个问题。这个过程最关键要做哪些事情？我总结三个原则、四个决策。
1、平台的三个原则：
首先，只要你想未来演化成一个平台，设计理念必须是点到点的网状结构，而不是B2B的线性控制，才有平台演化的可能； 即使京东今天很成功，但是因为基因是B2B体系，所以在对外的体系建设上和阿里不是一个等量概念。互联网核心在“网”，如果你不是网，就没有价值，如果你是传统的供应链，就是传统的商业模式。你一开始就不能做成一个封闭的体系。 第二，鼓励点对点直连互动。不要事先预设太多的结构和关系，网络结构是浮现出来的，走的人多了就成了路。 旺旺最大的价值就是买家和卖家连起来了，也把买家和服务商连起来，只有彼此直连，才会有生态、惊喜、新物种，如果一上来就是严格管理的计划经济模式，每个角色都被事先规定好的，这个模式就没有了可能性，它只有优化，不能演化，长不出新东西出来。直连互动背后的逻辑是“网络的结构不是预设出来的”，淘宝的淘品牌我们没有计划，ERP、SAAS软件商也没有预设，当点和点的连接足够紧密就连成线，网状结构的演化浮现是做平台的心法。 第三，一开始角色不能被太清楚的定义，否则就会被局限。 很多对平台未来价值最大的人都不是最先设定的，这才有惊喜。角色的分工和合作是逐渐演化出来的，平台化、生态化的本质就是特定领域社会分工、合作重构的过程。我们这个时代和工业时代的差别是演化的理念。 2、四个核心决策：
第一，核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知，是一个平台能否起步非常重要的一点； 一个平台你可能有很好的理念，但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好，不会因为你是平台，就来用你的服务。 平台为什么起步难？ 因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务，客户还能因此满意，你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点，你找到的客户是原来社会边缘的客户，因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差，虽然你提供的也不怎么样，但是已经有5、6倍价值的提升，他们就会来用你，只要有人用你，你就有演化的机会。只要有愿意用你服务的用户，未来就会跟你一起成长。 Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程，模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值，一切都是空谈。 第二，准入门槛有多高？ 服务的领域不一样、目标不一样，准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域，但是平台治理难度很大，因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以，每个方向都有优点和缺点。 第三，信用问题如何解决； 一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率，再者是信用，没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝，基于支付宝形成信用体系，在一个缺少信用的社会建立一个信用体系，这才带来生态发展最基本的东西。 只要你建设平台，就要回答谁来提供信用。是卖家自己说，还是你来对大家的信用打标？如果是后者，你怎么解决规模、众口难调的问题；如果是前者，卖家自己提供的信息是否可信，买家如何认证卖家的信用？这样的方式交易最初成本是否过高？如果让买家评价，如何避免买家的恶意行为或者个人便好？怎么筛选出买家的共同行为给卖家？ 这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。 第四，基本功能如何满足？初步的角色分工。 平台早期最忌讳的就是做得太广太薄，什么点是最关键的功能，从而让平台跑起来？这个功能的定义很重要。
我用淘宝案例简单做下补充四个角色点。
在当时对于解决网络交易环境有很大的作用，今天大家如此习惯网络交易，但不知道早期网购有多么困难，大部分还是依赖于同城交换，现在一天能够发2亿包裹，信用演化就起到非常重要的作用。 你要提供一个平台的效能，就要实现角色的专业化，05年淘宝做过一个重要的选择就是把买家和卖家的信用分开，卖家只有通过销售形成专业信用，朝向独立的角色开始专业化发展。 06 最后分享一点，所有的这些，在0-0.1，到底怎么算才走过来了？ 就是你完成了最小业务闭环，但前提是按照平台化原则，你的产品架构是平台化的，你坚持的是网络的对等原则，你没有越位进去做端对端的解决方案，在这种情况下，你完成了客户（不管客户多少）的基本需求价值提供。
最小闭环也有一些很复杂的考量，怎么叫完成闭环呢？
用户规模直接和推广成本、投入资金、融资挂钩，怎么在最小用户规模下趟出一条路？有时候你没有一定的用户规模，的确没有办法跑通平台模式，特别是平台本身一定要有用户规模，有的可能需要百万级，有的可能需要千万级。你早期可以不用铺那么开，铺太开，反而不利于用户服务的精准。但是太少，可能啥也试不出来。 我们聚焦看O2O平台的时候就非常明显，是以一个社群、区、城市还是省作为最小网络覆盖？是哪个网络作为突破口来测试你的模型？ 我举例说明下： 我前两天看到一个美国订餐服务，Opentable，这个网站积累了越来越多的餐厅和用户，在手机上就可以订单，非常简单的平台，但是这个平台早期四年差点破产，因为它当时在美国200多个城市同时铺开，一个组织的能力是有限的，200多个城市的总量看起来很好，但是网络极端稀疏，摊到200多个城市之后，啥都不是。 于是收缩到2个城市，华盛顿和旧金山，它的总部在旧金山，这两个城市很典型，餐厅多，人时尚，在聚焦一年后，餐厅和用户都达到了最低覆盖，这个案例中，城市就是它的最小网络覆盖。 如果是做到全国覆盖，那只是后台的规模经济，而不是前台的网络效应，所以它一开始铺开打，就是很大的错误，现在很多企业会犯类似错误。你要清楚自己的业务要什么样的网络结构，有的只需要很小的分支结构，完成小垄断，然后提供足够好的空间做跨越式的发展，有的则需要很大的网络结构。 今天核心讲0-0.1的阶段如何提高成功概念，突破业务难关。谢谢大家！ 附：曾鸣——为什么要让“听得见炮火的士兵”做决定 基于创造力的需求组织的架构应该怎么变化？ 我的观点是基于科层制结构以管理为核心的公司架构，会演变为以赋能为关键词的创新平台，这种创新的组织架构在于提供平台，让一群创造者可以更自由的联结、更顺畅的协同、更高效的共创。 新的组织会有三个重要的架构特征：第一个，强大的创新中后台；第二个，自由联通网状协同的团队结构；第三点，在线实时的动态指标矩阵。 1、创新的中后台 一个组织他要求前端反应越灵活、越创新的话，其实越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务。传统的企业典型架构是前后台一体化的，从产品到技术、到运营，它是一个垂直整合的架构。 阿里巴巴这几年做的最重要的事情，就是试图打破这种烟囱式的结构，把能够共享的中后台资源都尽可能地整合在一起，用更高效的方法提供出来。 这样的中后台最关键的特征是什么？是透明和分享，因为透明每一个人都能清楚的知道其它平台参与者的工作，做了什么？怎么做的？有什么特点和结果？如何复用和修改？在这个过程中每一次创新都建基于过去许多的创新实践基础之上，而不用闭门造车重复建设。 而每一次创新又同样的在中后台的平台上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富，共同迭代。 这样强大的中后台让创新的成本会大大降低，效果也会大大提升，甚至是单枪匹马的创新者都可以借助平台的支持像杠杆一样撬动起巨大的价值。 再举一个例子，让大家更好的理解，这样平台的典型特征是什么？ 当我第一次了解到Facebook内部有一套工作流的软件，Facebook是要求所有工程师的工作，他们对于任何产品跟技术的讨论，他们所写的任何代码都必须被记录在这个工作流软件当中，才能被认为是在有效的工作，任何没有被记录下来的这些信息都不认为是你的工作，得不到任何认可。 这样一个工作流体系，它实际上变成了这个企业的知识库，因为每一个工程师所写的代码每一行都在这里面，所以随时可以去看五年前这个产品背后为什么是这个逻辑，它的代码为什么是这么写的，这就变成了一个共享知识库。 附带的好处是非常让人震撼的，这就是平台相对于管理的效率。所以在Facebook很多程度上晋升是不需要再去重新被讨论，甚至很多时候是激烈争论的一件事情，因为你的能力到了什么程度，你该不该晋升只要看你最终在这个巨大的知识库里面贡献了多少行代码，你的代码被多少人重复使用，你对整个组织的贡献就一清二楚。 所以，这样一种平台性的合作，它所提供的价值是远远大于传统用管理的方法，让信息被割裂，然后每个人都在自己那个密闭的环境下去运作。 2、联通网状协同的团队结构 传统公司里的组织结构叫做科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。 而在新的组织里，组织架构的形象更加像是一张网络，组织里的每一个点都与其它所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中，组织与客户之间也是网状直连。 来自客户的任何信号都是由组织内相应的一个网络结构，实时接收协同决策，并给出实时的反馈。 所以组织架构正在发生一个根本性的变化——从传统的组织结构入手变成了从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。 工作流的特征是一个任务要被完成，它需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。
举一个大家都很熟悉的例子——客户服务部门。又回到我们在前面几讲讲到的“客户第一”，为什么在传统企业很大程度上是个口号？ 因为客户服务部门虽然口头上被认为很重要，但实际上在公司内部往往地位都很低，而他们对于客户提供服务的时候，因为他们没有资源，他们很多时候仅仅是在做一些信息的导流和简单的客户情绪安抚的工作，并不能真正解决客户的实际问题。 但是，如果要真正解决客户实际问题的话，一定要给这些客服人员赋能，赋能实现的前提条件： 第一，信息流要通畅，他们要能看到所有相关的信息； 第二，整个相关的工作流，以工作流为基础的节点要透明化，他们要知道任何一个问题到底牵扯到哪几方？他们要能够找到责任方调动相应的资源去解决一个问题。 所以，任何一个人在这个协同网上都能够根据需要去获取相关信息，调动相应的资源，去在那个节点上解决掉问题，而不是所有的信息都在传统的一个自下而上的科层制中被层层衰减，最后上面并不知道实际发生的问题，而上面传达下来的指令也会层层衰减。 所以像阿里巴巴，我们过去几年花了很大力气的，就是把整个公司所谓的管理软件，也就是传统的ERP管理软件重新改造，尽可能的基于工作流让信息流可以在所有相关方面有效的流动起来。 3、在线实时的动态指标矩阵 第三个重要的特征，就是要从传统的KPI管理走向一个在线动态的指标矩阵。这一点非常重要，因为我们虽然讲了这么多关于赋能美好的东西，但是如果一个公司一方面在传递这些理念，但是它的实际运营还是以传统KPI来考核、管理、奖励的话，人还是依然会被实际的这个激励机制所束缚的。所以，摆脱KPI的惯性制约使组织创新非常难，但是又必须跨过去的一个坎儿。 那么如果我们不管理，新的组织靠什么来运行？我们怎么知道组织是健康的？组织是往正确的方向去运行的，我们怎么让每个人之间可以真正的协同起来，如果不靠CEO来命令的话。 领先那些互联网企业经过这些年的摸索，特别是充分地利用了他们技术的优势。我们看到了一些很有趣的，代表未来的新方法。其中最核心的就是他们所谓的matrix体系，我把它翻译成指标矩阵。 这中间有几个跟原来很不同的做法。第一个，KPI实际上往往是被简化为一到两个考核指标，往往也就是明年的销售是多少、收入是多少，这样简单的考核指标。所以实际上很多企业的战略都被妥协了，因为KPI不能反映战略真正的要求。而我们现在的业务越来越复杂，特别是类似谷歌、淘宝这样生态型的企业，他的复杂度已经超过了任何人能够简单地靠直觉或者数据去判断的程度了。 所谓的matrix就是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新。他一方面要对现有的业务实现完整的数据化，同时要用数据化的方式定义出一个企业试图优化的方向，也就是所谓的价值目标的函数。而指标体系是可以对整个生态都用数据化的方式来衡量、来监控。 所以，指标体系是代表了大家未来追求的那个方向，这个方向也不再是一个口号或者一个很朦胧的目标，它可以被具化成一套数据，而这个数据又跟我们的业务是同一套指标体系，这样的话我们就能完整地看到每一个业务单元和我们整体的业务方向，或者说组织所要追求的方向之间的关系。我们不会再割裂的评估任何一个小单元的贡献，我们会从整体全局的动态优化来看，这个组织应该怎么调配资源，下一步往哪个方向去用力，才能保证长期目标的有效实现。
两三年前任正非有一句话曾经很流行，就是让听得见炮火的士兵做决定。但实际上如果没有公司组织架构的一个根本变化，这件事情是根本做不到的，在传统结构里面士兵怎么可能调得动炮火。 但是在伊拉克战争之后，美军做的一个最重要的变化是各军种全部平台化成为支持部门，同时做到了高度的信息化，所以美军的目标真的是一个前线的连长，能指挥的炮火是整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。 让听得见炮火的士兵做决策其实有两个前提条件： 第一个，中后台要变成一个协同网络，这样的话他才能调动相应的资源。 第二个，强调一下的，跟我们上一讲讲的观点有关，这个士兵的能力要有一个极大的提升。 实际上这个士兵必须有足够的判断力，我们把决策的权利直接从一个所谓战区司令下降到了一线的士兵，这个士兵不可能是一个初中生，他其实是一个有非常强大的综合技能的高端人才，他才能调动后端的炮火。 所以，这是我们讲的组织原则中间非常重要的一点，因为个体越来越强调他的专业知识，特别是综合判断力和创造力。但是相应的整个组织的结构也要网络化、平台化，来支撑任何一个个体根据需求调动资源的能力。 在传统的格子化、封闭化的那个组织结构下，任何个体是被封在一个非常小的区域内的，他既看不到全局，更不可能调动超出他所谓权限之外的资源。所以，局部的决策效率完全没有根据全局的需要去优化。 本文内容均来自网络，感谢每一位作者的辛苦付出与创作，此号均在文章开头备注了原标题、作者和来源。版权归属原作者。如涉及版权等问题，可在本公号后台留言，我们将在第一时间处理，非常感谢！ ID: zhonghuahaoxuezhe |
