| 眼花缭乱的战略，不断迭代的技术，层出不穷的商业模式，让创业者和企业家越来越迷茫。企业的目标应该是做大还是求快？企业应该开创蓝海还是拥抱竞争？身处一个变化日益加快、不确定性日益增强、一天比一天复杂的商业环境中，选择正确的战略变得无比重要，同时也无比困难。 全球著名管理咨询公司波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人马丁.里维斯和纳特.汉拿斯、詹美贾亚.辛哈合作出版了《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》一书，在书中创造性地发明了企业选择最合适战略的实用工具——战略调色板，给我很多的启示。豆瓣评分7.8分。
先上个思维导图：
一、《战略的本质》解读 战略这个词由来已久。中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等。英语中与“战略”相对应的词strategy，源于希腊语strategos，原意是“将兵术”或 “将道”。自古至今，战略在世界各国都是军事科学的重要研究领域。 在现代，战略涉及的范围日趋扩大，“战略”一词已被各个领域所借用，诸如国家战略、全球战略、军事战略、政治战略、经济战略、科技战略、外交战略、企业战略，等等。 简单来说，战略(Strategy)是指导全局的计划和策略。 说起“战略规划”，从企业员工来说，很多人都会认为这是公司老板的事情，是公司高层来制定企业的长期目标并指导其付诸实施。从第三方咨询公司来说，很多管理咨询说起战略规划，必说波士顿矩阵模型、波特五力模型、SWOT分析模型等经典工具。 而从企业家来说，身处一个变化日益加快、不确定性日益增强、一天比一天复杂的商业环境中，企业的目标应该是做大还是求快？企业应该开创蓝海还是拥抱竞争？企业战略是不是已经过时？战略规划的经典工具是否失效了？ 带着这个疑问，我阅读了《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》一书，让我对“战略”有了一个全新的认识。 继享誉世界的“波士顿矩阵”之后，全球著名管理咨询公司波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人马丁.里维斯和纳特.汉拿斯、詹美贾亚.辛哈合作出版了《战略的本质》一书，在书中创造性地发明了企业选择最合适战略的实用工具——战略调色板。“战略调色板”中包含了五种截然不同的商业环境，以及与之相应的最适宜战略管理方式。 1、如果行业前景可以预测但难以改变，企业应采用“经典型战略”（做大）； 2、如果行业前景既难以预测又难以改变，企业应采用“适应型战略”（求快）； 3、如果行业前景可以预测并加以改变，企业应采用“愿景型战略”（抢先）； 4、如果行业前景难以预测但有可塑性，企业应采用“塑造型战略”（协调）； 5、如果企业在艰难的环境中努力生存和前行，则应采用“重塑型战略”（求存）。
根据战略调色板工具，首先评估商业环境，即环境的不确定程度如何、所在企业改变环境的能力有多大、环境有多严苛等。然后根据环境的可预测性、可塑造性、严苛性将现有的战略分成五类——做大、求快、抢先、协调、求存。 这本书深入解读每一个战略，帮助企业将战略和环境匹配起来，决定在什么时候、通过什么方法实施每个战略，避免战略与环境不吻合所导致的恶果。 《战略的本质》给我最大的感受就是与时俱进。变化多端的商业环境，决定着企业需要与时俱进的战略。 与时俱进的战略有两大特征： 一是时间性 战略不是一成不变的，是随着企业生命周期的变化而变化。企业不要追求百年老店、千年基业，而是要追求企业产品创新、市场开拓、业绩增长、从而实现企业成功。与其大而不死，不如重新开始。 二是空间性 企业的战略不是一个，而是基于公司所处行业市场、公司所处销售地域、公司所处业务部门的不同，而有不同的战略。 战略是个组合，协同执行，才能保持企业整体活力。 在企业战略的规划与执行过程中，我认为要想做好有三个核心要素： 一是领导 战略是企业的核心，所以企业领导者是战略的第一利益相关人、第一责任人，企业领导者对战略的理解、对战略规划的参与，直接决定这个战略的成败。企业领导者需要为战略的规划与执行，提供匹配的组织、人员、必要的文化引导与支持。 二是组织 组织是战略规划与执行的重要保障。很多企业领导有很好的战略，但最终没有成功，很大的原因在于缺乏与战略适配的组织与人员。不少企业战略与执行是两层皮，无法落地，还有的企业是战略落地严重走形。一些传统企业很难适应新形势，就在于组织僵化，缺乏了解新事物的人员，企业与市场严重脱节。 三是文化 战略规划与执行做的好不好，还在于企业文化。一些企业温水煮青蛙，节奏缓慢，制度僵化，必然无法与创新业务匹配。而愿景型战略、适应型战略、塑造型战略都需要一种创新文化，鼓励创新，快速迭代，才能让业务跟上市场节奏。狼性的文化在很多企业里面需要提倡。 所以不仅是战略本身需要与时俱进，从企业领导，到组织、文化都需要与时俱进，保持活力，才不被日新月异的商业环境所淘汰。 二、阿里巴巴实战分析 《战略的本质》给我们带来一套新的战略规划的方法与工具，我拿阿里巴巴为例，分析阿里巴巴历史发展背后的战略意图。 2017年1月24日，阿里巴巴集团发布2016年第4季度（阿里2017财年第三财季）业绩。财报显示，营收为人民币532.48亿元(约合76.69亿美元)，同比增长54%。净利润为人民币171.57亿元(约合24.71亿美元)，较上年同期的人民币124.56亿元增长38%。阿里巴巴创造的价值，涵盖了电商、金融、物流、云服务、文娱等多种业务。 从阿里巴巴的历史发展来看，我认为阿里巴巴的一些重要战略布局暗合《战略的本质》书中所描述的战略模型。 （一）电商业务：前期的愿景型战略，后期的经典型战略 电商业务是阿里巴巴的核心业务，是阿里巴巴商业帝国的支柱。 我认为阿里巴巴在前期有效的应用了愿景型战略，快速进入一个全新市场，而在后期应用经典型战略，稳扎稳打，不断扩大自身优势，成为行业当之无愧的霸主。 1、前期的愿景型战略 （1）商业环境 二十世纪初的中国，电子商务刚刚兴起，马云看准这个机会，阿里巴巴进入电商这个全新的市场。电商行业刚刚起步，原有零售行业难以满足人们需要，但中国改革开放，电商有广阔的发展空间。 （2）战略措施 阿里巴巴最早的雏形是1999年上线的一个商品批发交易的网站，即阿里B2B平台。 当平台稳定后，马云在2003年创立了淘宝平台，做C2C业务，并成功实现本地化，赶走了当时不可一世的eBay。 之后的5年，是淘宝平台的做大期。依附于大淘宝衍生出来支付宝、广告系统、小微企业贷款等相关业务，使阿里稳定盈利，并坐稳电商第一把交椅。 直到2008年，阿里建立了淘宝商城（后改名叫做天猫），做B2C业务。 阿里随后打通了B2B、大淘宝、天猫、云服务等平台，并开始着手建设菜鸟网络，实施“大阿里”战略，完成从商品交易、消费金融，到物流配送的电商整体布局。 （3）经营结果 从阿里2017财年第三财季财报数据中可以看到，本季度核心电商收入465.76亿元，同比增长45.04%，占阿里巴巴总营收的87.5%。 早在2016财年的时候，阿里就已经率先完成了3万亿的零售额目标，根据2017财年前三季度的销售额计算，阿里2017年全年的销售额将突破4万亿。其规模不亚于欧美、亚洲主要发达国家全年的GDP，与瑞典、墨西哥、韩国全年的总GDP非常接近。 评价：阿里巴巴从1999年成立的一家18人的小公司，成长为平台销售额4万亿元的庞然大物，主要得益于马云在电子商务领域的战略眼光，抢先发现商机，利用互联网计算，解决客户购物痛点，并坚持自己的梦想。 2、后期的经典型战略 （1）商业环境 电商行业经过多年的洗牌，已形成相对稳定、相对集中的竞争格局，比如以平台为主的阿里巴巴、以自营为主的京东等。更多的电商进入垂直细分行业，比如女人用品、儿童用品、进口商品、生鲜商品等。行业平稳增长，相对成熟。 （2）战略措施 阿里巴巴作为电商行业的领导企业，明确定位为电商平台，让天下没有难做的生意。 2013年，阿里逐步开始移动电商布局（手机淘宝、天猫APP），大力投入。 2014年，阿里加大O2O的布局（收购高德，与银泰联姻，投资苏宁，签约百联集团，投资饿了么等）。并于2015年，阿里巴巴集团与蚂蚁金融服务集团合资成立一家本地生活服务平台公司，合资公司名为“口碑”。 2014年，阿里加大消费金融的布局，于2014年10月，成立蚂蚁金融服务集团（前称“小微金融服务集团”）。 2015年，阿里加大跨境电商和国际业务。 2015年3月，阿里巴巴对旗下淘宝、天猫、聚划算进行统一规划管理，整合为“阿里巴巴中国零售平台”。 2016年12月，阿里巴巴集团将天猫团队和聚划算团队全面一体化，天猫成立三大事业组、营销平台事业部和运营中心，变阵为以“三纵两横”的网状协同体系加若干独立事业部的全新架构。 （3）经营结果 随着手机淘宝、天猫App的打造和相应推广，用户使用App产生的交易额逐年增长。 从阿里2017财年第三财季财报数据中可以看到，阿里巴巴中国零售平台的移动端收入为187.1亿元，同比上升78%，移动端占中国零售平台的整体收入达到78%，较去年同期61%的占比大幅提升。截至2016年12月31日，中国零售平台的移动月度活跃用户数增长至4.93亿名，较上季度的4.5亿，阿里一个季度净增了4300万活跃买家。 根据阿里巴巴的财报，口碑已经完成新一轮11亿美元融资，领投方包括银湖资本、鼎晖投资、云锋基金、春华资本。根据口碑公布的最新数据，目前口碑平台上商家超过150万家，日均交易笔数已经突破1500万笔。阿里财报披露的数据显示，2016年第四季度，口碑GMV为731亿，环比增长52%。2016全年GMV为1731亿。 2016年蚂蚁金服完成B轮45亿美元融资，估值约1000亿美元。 评价：随着阿里巴巴在移动电商、O2O服务、消费金融、跨境电商和国际业务等细分领域的大力投入，阿里巴巴与竞争对手的差距越来越大，规模效应显著。 （二）云计算业务：适应型战略 继个人计算机变革、互联网变革之后，云计算被看作第三次IT浪潮，它给世界带来生活、生产方式和商业模式的根本性改变，成为当前社会关注的热点。 我认为阿里巴巴在云计算业务上采用适应型战略，采取小步快跑、快速迭代的方式，成功的成长为中国第一、全球第三。 （1）商业环境 把计算能力作为一种像水和电一样的公用事业提供给用户的理念，由来已久，云计算作为一种新兴的资源使用和交付模式逐渐为学术界和产业界所认知。 国际上，亚马逊AWS在云计算方面一马当先，微软、谷歌、IBM等巨头纷纷在云计算领域投入重兵。而中国，云计算市场的发展还处于早期，客户对云计算的接受度和应用在逐步增加，未来难以预料，但前景光明。阿里云、腾讯云、百度云、金山云、华为云等厂家纷纷涌入，阿里云抢占了先机。 （2）战略措施 2009年9月，阿里巴巴集团庆祝创立十周年，同时成立阿里云计算。同月，阿里巴巴宣布收购中国领先的互联网基础服务供应商中国万网。 2013年1月，阿里巴巴集团宣布旗下的阿里云与万网合并为新的阿里云公司，合并后“万网”品牌将继续保留，成为阿里云旗下域名服务品牌。 2015年7月，阿里巴巴集团宣布对旗下阿里云战略增资60亿元，用于国际业务拓展，云计算、大数据领域基础和技术的研发，以及DT生态体系的建设。 2016年，阿里云加大对海外市场的投入。 （3）经营结果 从阿里2017财年第三财季财报数据中可以看到，阿里巴巴云计算业务付费客户数量增至76.5万，比上一季度增加11.4万，比去年同期则增长一倍。受惠于付费用户数量的高速增长和规模效益，阿里云该季度营收达到17.64亿元人民币，比去年同期的8.19亿元上升115%。 2016年年中，美国五大投行之一的摩根士丹利发布报告称，阿里巴巴的云计算业务阿里云正在迅速崛起，其单独估值已经高达 390 亿美元。该行预估，阿里云在未来三年保持 89%以上的复合年增长率，2020 财年营收达到 580 亿人民币，到 2022 财年营收达到 1200 亿人民币(约 185 亿美元)，收入和盈利前景可观。预估到 2019 财年年底，阿里云在中国市场份额达到 58%。 评价：在电商主营业务之外，阿里巴巴对新机会进行了大量的尝试，包括云计算。云计算业务通过8年时间的不断试错，已经成为中国云计算行业的领导企业，期待阿里云将成为阿里巴巴集团继电商、金融之后的第三个增长极。 （三）物流业务：塑造型战略 马云在介绍菜鸟网络时，说过一句话：“我们（阿里）不会亲自建物流，我们会搭建平台。自建物流不是我们愿意做，也不是我们所擅长的。” 我认为阿里巴巴在物流领域采用塑造型战略，利用大数据，打造物流大平台，联合众多物流仓储公司，形成互惠互利的生态系统。 （1）商业环境 中国物流行业发展较晚，物流企业分散零碎，竞争格局分散，物流技术欠缺，物流信息零散，人力密集。随着竞争加剧，提高物流效率和人均产出成为亟待解决的问题。 与国际物流水平相比，中国物流企业效率和技术都差距较大，市场刚刚起步。中国邮政、顺丰、三通一达、宅急送等物流企业激烈竞争。国际巨头亚马逊、UPS、联邦快递等虎视眈眈。 （2）战略措施 2013年5月28日，阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春控股、顺丰集团、三通一达（申通、圆通、中通、韵达）宅急送、汇通，以及相关金融机构共同宣布，“中国智能物流骨干网”(简称CSN)项目正式启动，合作各方共同组建的“菜鸟网络科技有限公司”正式成立。马云任董事长，张勇任首席执行官。 菜鸟网络计划首期投资人民币1000亿元，希望在5-8年的时间，努力打造遍布全国的开放式、社会化物流基础设施，建立一张能支撑日均300亿(年度约10万亿)网络零售额的智能骨干网络。 2016年9月，菜鸟网络联合网商银行正式上线供应链金融产品。菜鸟物流生态圈内的商家与合作伙伴，能够申请贷款。 菜鸟网络于2016年一季度完成百亿融资。 （3）经营结果 菜鸟网络与合作伙伴的物流线路已经覆盖到全球224个国家和地区，以及国内2800个县区。全中国超过70%的快递包裹都在菜鸟数据平台运转。日均处理包裹达到5700万个。 评价：物流是提高网络购物体验的重要环节，阿里巴巴建立菜鸟网络，打造物流大平台，联合3000多家国内外物流仓储合作伙伴，建立生态系统，将成为阿里巴巴集团继电商、金融、云计算之后的第四个增长极。 （四）总结 回顾阿里巴巴的发展历史，我们可以看到阿里巴巴在不到20年的历史中，其周围商业环境发生巨大的变化。 1999-2012年，电子商务刚刚起步，阿里巴巴抓住这个机会，看准电商这个巨大的新兴市场，快速进入，群雄争霸，披荆斩棘。随着电商市场的迅速崛起，阿里做大做强，勇夺市场第一。我们称之为“愿景型战略”模式。 2013－，电商行业的人口红利逐步用尽，市场竞争格局基本稳固，市场趋势基本可期，阿里巴巴进行平台的战略升级、整合（从B2B到C2C到B2C乃至移动电商、O2O），深挖客户体验，横扩移动电商、跨境电商、农村电商、O2O细分领域，进一步做大平台，资源、流量共享，数据打通，规模化效应显著，牢牢占据霸主地位。我们称之为“经典型战略”模式。 2009－，在电商核心业务之外，阿里巴巴积极开拓新的业务领域，紧跟云计算大潮，成立阿里云，在前景不明朗的情况下，小步快跑，快速迭代，成为中国第一、全球第三。我们称之为“适应型战略”模式。 2013－，为提升电商业务服务体验，阿里巴巴打造发力物流，联合众多物流仓储合作伙伴，推出了“平台化、网络化”思维的物流体系“菜鸟网络”，依托天猫、淘宝交易、物流信息的数据网络（天网），并利用分布全国几大重要区域的巨大仓储中心（地网），利用信息大数据的优势，布置仓储，调配物流，利用生态系统，提高物流效率和人均产出。我们称之为“塑造型战略”模式。 阿里巴巴很好的把多种战略融合在一起，我们称之为"双元性创新"。 为什么阿里巴巴能够在快速变化的市场中获得这么好的成绩？我认为有几个主要原因： 1.管理机制 马云的战略眼光与坚持让阿里巴巴趟过一个个坑，合伙人制度保证管理层的稳固与活力。 2.组织灵活 阿里巴巴经常根据业务的需要，调整组织架构，而且适应很快，保证了各类业务的快速转型。从18人的初创公司，发展到数万人的企业，能做到大规模的重组调整，快速适应，不容易。 3.创新文化 阿里巴巴 “开放、创新”的文化标签日益深入人心，独特的“六脉神剑”价值观体系打造一套属于自己的价值观和企业文化，可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨产业掀起一场革命。 正因为采用与时俱进的战略，让阿里巴巴走向了辉煌。 本文是淘金原创，请转载时注明作者与来源，谢谢~~ 淘金原创推荐： 7、《指数型组织》：组织腾飞的11大秘诀 8、《如何阅读一本书》：终身学习者的效率秘诀 9、《云管理2.0》：未来企业的组织管理模式 |
