| 文/ 施炜，“华夏基石e洞察”智库撰稿人，著名管理学家，中国人民大学金融证券研究所首席研究员 选自施炜博士新书《连接：顾客价值时代的营销战略》 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
我国市场营销进程的若干个阶段 上个世纪70年代末至今短短几十年时间，我国社会经济发生了巨大变化。以市场化为主导的经济体制及经济运行方式变革，以工业化、城市化、国际化为内涵的经济增长，将几次错失历史机遇的中国经济强劲地推上了“起飞”的航线。与之伴生的则是物质化、大众化的消费时代的到来。而世纪之交开始涌动的互联网大潮，使中国市场结构更加复杂、色彩更加斑斓。在这样的大背景下，营销和竞争像一棵小树在这片丰饶神奇的土地上迅速长大，现在已经生根、开花、结果，蔚为壮观。 近20余年来，我主要从事管理咨询工作，前前后后做了数十个营销方面的项目。因此有机会从一个侧面和角度，较近距离地观察我国一些企业市场营销的实践。现在，且让时光倒流，我们坐上我国改革开放之初始发的营销列车，看看不断向前延伸的轨道，看看窗外有哪些夺人眼目、令人感慨和回味的风景。 改革开放以来的“新时期”，市场营销的进程，大体上可分为4个阶段： 1980年代，营销理念和思想开始导入。本土企业的营销意识刚刚萌生；本土品牌尚处于孕育期，而外资品牌开始试探性地进入中国市场。此时的营销具有“初级”特征：广告是营销的主要形式，推销是营销的主要内容。 1990年代，一大批本土品牌雨后春笋般崛起，营销较以往更加丰富：以品牌运作为中心，产品、渠道、价格、促销多环节整体协同运作，营销风格灵活、多变、快捷、锐利。在国内市场需求急剧放大、消费结构快速转换、市场空白点多多，以及传统计划经济型企业因体制、机制、观念等原因萎缩不振的时代背景下，一批学得快、学得早、创新意识强的本土企业及品牌——它们大都诞生于上个世纪1990年前后，如娃哈哈饮料、TCL彩电、格力空调、招商银行等——一路攻城掠地、高歌猛进。其成功很大程度上依赖于市场营销理念和方法的率先导入以及结合中国市场特性的创造性转化。当许多国内企业不知营销为何物而外资品牌尚未真正“本土化”时，它们打开了市场的“机会窗”，凭借营销优势拉动了企业高速成长的曲线。在此阶段，一些外资品牌显得水土不服，在竞争中反而处于下风。 2000年代，中国经济进一步融入全球经济，中国已成为世界瞩目的全球最大新兴市场，外资品牌开始将其作为战略性市场来定位和布局：一方面加大资源投入，另一方面加快本土化进程。这一阶段流通领域的新型连锁业态蓬勃发展，为外资品牌解决渠道难题、提高渠道效率创造了条件。在此期间，外资品牌步步为营的系统营销以及高举高打的强力营销取得明显成效，而一些国产品牌由于资源薄弱、专业及管理能力欠缺而后继乏力，在竞争中步步后移。目前，在许多领域两大阵营正处于胶着之中。在这一阶段，尽管外资品牌步步进逼，但由于市场优势形成较早、基础较为扎实，一些著名国内品牌抵抗冲击的能力较强，依然占据着市场上的主导地位或领先地位。 2010年代，发轫已久的互联网营销突破了从量变到质变的边界，成为了市场主流。任何企业都需将互联网嵌入到自身价值创造过程和营销模式当中。互联网对营销的影响主要发生在三个方面：一是线上通路和线下通路相比，成长速度更快，不断蚕食后者的份额；二是基于互联网的分布式传播、推广、互动方式，严重地冲击了传统的集中型、广播型传媒的地位；三是伴随着互联网成长起来的新型消费主体“新兴人类”，对传统营销模式相当隔膜。在此背景下，加之社会经济结构更加复杂、消费场景更加多样，除极少数互联网企业如腾讯、京东、阿里等，在资本力量的支撑下，高歌猛进、掠城夺地外，很多传统企业，面对需求集合细分化、线上线下通路主体化、媒体结构多样化的局面，都感到困惑和茫然，甚至应对失据、行动变形。不过，在适应了一段时间后，部分传统企业已找到驾驭、利用互联网的方法，在线上线下一体化的营销模式运筹和构建上，有了良好的开端。如顾家家居、影儿时装等。总的来说，在以往30多年的营销演变、发展过程中，中国企业处于模仿、借鉴、学习的状态。但它们中的佼佼者，基于中国国情，进行了卓有成效的营销创新。探究其崛起的奥秘，总结其成长过程中的营销经验，理清其积淀下来的营销资产，无疑是大有裨益的。 经验之一：需求回应和顾客价值创新 大凡在中国市场上营销成功的企业或品牌，基本经验之一是对国内市场需求以及中国消费者特性的洞悉和把握，从而对本土需求作出了准确的回应。一方面提炼、概括出国内消费者独特的需求模型，另一方面使产品（服务）的价值定位以及差异化安排与之对应。 上个世纪80年代初，个人电脑非常昂贵且较为罕见，而顾客的需求又往往限于简单的打字层面，四通打字机截取个人电脑中的文字处理功能，结合传统打字机的特点，在市场上可以称得上一飞冲天。娃哈哈等饮料企业，将国外主要用于直饮的纯净水装入瓶中，适应了消费者用较低的代价获得较先进消费模式的特殊国情。这种需求回应方式可以称之为“简化”模式。 在许多对国外产品进行替代的领域，我国企业缺乏核心技术和关键技术，这给价值创新造成了很大的限制。也就是说，在产品的一些核心价值方面，鲜有创新的可能。缺少差异化背后的支撑资源，但市场竞争要求“标歧立异”，解决这一矛盾的方法是在一些辅助性、附加性乃至边缘性功能创新方面寻求突破，找到一些为国内消费者所重视的独特价值。联想电脑的“家用”功能（迎合了中国家庭重视子女教育的需求特点），海尔冰箱的“服务”定位（贴合国内消费者重视安全、可靠，渴望得到尊重和权益保障，希望进行情感交流的心理），TCL彩电的“超强接收”技术（适合于农村及边远地区电视信号较弱的使用情境）等，都是这种价值创新——姑且称之为“辅助”模式——的范例。这样的创新传统，直到今天仍有强大的生命力。例如，近年来市场表现良好的vivo、OPPO手机，强调“拍照”、“音乐”、“快速充电”等差异化功能和价值。 应该坦率地承认，在大多数领域，我国企业作为后来者，产品价值以模仿和借鉴为主。但也有少数领域，本土的需求迥异于国外需求，因此基于此的价值创新也就有了独一无二的性质。百度的中文搜索，离不开母语的背景；阿里巴巴的信息集合，离不开国内中小企业众多的产业环境。似乎“新经济”范畴内的产品（包括服务）如网络服务、新兴媒体等，更能体现某些顾客价值的独创性。大家看看“中国式”网红，就会有所体会。此外，应看到，一些中华民族长期形成的消费习惯和传统，也给这种“独创”模式提供了空间。 经验之二：价格竞争和进口替代 30多年前，国门打开，许多国内消费者从未见过甚至从未听过的新型（在国外并不新）消费品涌了进来。例如上个世纪80年代，国内家电、电脑等领域的主导者是进口品牌，价格昂贵，潜在需求未曾有效激发。而在这些领域我国计划经济时代并没有留下什么积累，产业基础薄弱甚至为零。但巨大的消费需求和市场资源，给了本土新兴企业巨大的机会。它们从模仿入手，对产品的功能进行调整和局部创新，利用国内供应链及生产要素的成本优势，使产品的整体性价比超越进口产品，通过低价切入市场，实现对进口产品的替代，将部分洋品牌挤出主流市场，只能在狭窄的高端市场中生存。这样也打开了国内消费瓶颈，为自己开辟出一片广阔的市场疆域。直到今天，许多产业及消费领域，这种替代仍在继续（如：汽车）。而在工业品领域，这种故事也是一些企业迅速成长的主线，例如华为通信交换机产品对日本、欧洲、美国等进口产品的替代。 从动态看，在一些存在规模经济特征的产业领域，国内企业通过“价格——规模”机制，迅速扩大市场份额，占据市场主导地位。一些国产品牌频繁发动“价格战”，同时扩大生产规模、降低成本，使市场份额与制造规模循环互动。这样一方面可以凭借生产及销售规模积累资源，建立防护屏障，奠定未来发展的基础；另一方面可使缺少规模及成本优势的竞争对手无法生存。但这种竞争模式如果不加节制地持续下去，必定会出现边际收益递减、市场容量无法容纳供给能力等问题。但在市场需求总量快速增长、产品处于生命周期中的成长阶段的特定时期，它是行之有效甚至立竿见影的。 经验之三：压强性和整合性传播 长期以来，我国市场的传播环境有两个基本特征：一是消费者较为感性，容易受传播信息的影响；二是主流媒体具有一定程度的垄断性，传播信息的集中度较高、强度较大。国内一些企业和品牌利用这两个特征，同时借鉴国外的“整合营销传播”理论和“定位”理论，形成了具有鲜明中国特色、浓缩品牌成长过程、使品牌迅速增值的传播模式。 所谓“整合性”，简要地说，一是内容的整合：选择并传播国内消费者较感兴趣，能够认知、理解，情感上易形成共鸣的内容和概念，并尽可能使之焦点突出、不同凡响、奇特锋利。例如，一些汽车、电脑品牌传播主题常常选取与“人类”、“世界”相关联的“宏大话语”，暗含我国消费者的“群体主义”和大国心态；一些生活用品品牌的“亲情渲染”，与我国消费者重视家庭和亲情的心理是相通和契合的。农夫山泉的“天然水”概念在本土市场上标新立异，其功能性“卖点”切中消费者的核心需求（借用农夫山泉的广告语就是“我们是大自然的搬运工”）。二是传播形式上的整合，调动多种传播手段，利用多种传播途径，进行立体推广，营造复合传播效应。在多种传播方式中，本土企业的“事件营销”和“终端战”丰富多彩、生动有趣，最具“中国特色”（甚至有国外著名品牌将其借鉴、运用至其本国市场）。 所谓“压强性”，是指在品牌成长过程中，资源投入巨大，传播信息密集，短时间内迅速占领消费者的心理空间。尤其当产品从导入期向成长期过渡时，集中资源选择主流媒体进行密集式传播，从而迅速树立品牌形象，并拉动销售渠道网络的建设。几乎每年我们都能看到一些新锐企业脱颖而出，其传播手法有一定的相似性。 经验之四：深度分销 众所周知，国内市场幅员辽阔，纵向层级较多，企业铺设既有广度、又有深度的通路网络（包括分销网络和零售网络），在资源、管理等方面存在诸多困难。同时，长期以来，国内三、四、五级市场（地级市场、县级市场以及乡镇市场）上，分销及零售企业规模小、数量多、形态落后、经营素质普遍较低，使制造商难以顺畅地进行内外价值链的衔接。这种状况既是难题也是机会——因为外国品牌更难适应、更缺破解之道。一些国内品牌则充分发挥地缘优势、下游客户沟通优势以及销售团队管理优势，将国内复杂的通路环境作为构筑营销优势的契机，实施扁平型（直面或渗透零售终端）、细分型（将通路网络布局及管理的空间单元划小、注重小区域内的精耕细作）、活力型（不断驱动分销和零售两个层面的渠道伙伴）的深度分销策略，将营销的中心放在渠道尤其是零售终端推力上，将通路的力量发挥到极致，同时实现三个目标：一是影响、驱动消费者，二是掌握零售终端这一营销战略资源，三是对竞争者形成通路壁垒。 深度分销模式在我国家电、手机、快销品、农资等产品领域取得了巨大成功。可以说，没有深度分销，就不会有至今仍占据市场领先地位的众多著名品牌。比如南孚电池、立白洗衣粉、洁柔纸巾、伊利牛奶、vivo/OPPO手机等。它也是中国企业以及营销学者对全球营销创新的最重要贡献。 深度分销有效实施和运作的关键在于驾驭庞大、复杂的销售组织和团队，这恰恰是一些本土化程度较低的外资企业的弱项。近年来，国内一些深度分销的始作俑者，随着企业生命周期的推移，由于组织活力下降，劳动力成本和内部管理成本增加，以及企业文化的整合效能衰退，因此，对深度分销感到力不从心，开始减少对流通环节的渗透。而一些外资品牌随着本土化程度的提高，反而扩充组织、招兵买马，沿着“深度”方向不断递进，并已取得了良好的效果。近来，由于新兴连锁业态的不断壮大，网上电子商务的份额越来越高，深度分销赖以生存的环境开始发生变化；但在未来相当长的时期内，它仍是我国市场上最基本、最有效的营销模式，对企业销售业绩提升仍会产生积极的作用。 经验之五：区域市场密集开发 显然，“区域市场密集开发”的营销模式有“深度分销”的影子，同时包含有“聚焦”的策略含义。从理论上说，“聚焦”是美国管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）提出的三种基本竞争方式之一。中国的企业自觉不自觉地将其运用到营销实践中，结出了丰硕的成果。对许多企业来说，资源、能力有限，占领全国市场有一定困难；而其所在的区域市场有足够大的需求容量，自身又有一定的地缘优势，因此选择距离企业较近的区域作为重点市场，集中优势兵力将区域市场做深做透，成了一种操作上可行、见效较快的营销模式。江西双胞胎饲料、深圳怡宝饮料、广东顺丰快递等企业在成长的初级阶段是这种营销策略的最佳实践者。 需要指出的是，“区域聚焦”比较适合于产品同质化程度较高的行业。这是因为产品差异化程度高的行业，区域性的优势屏障较易被差异化价值所击破；而在产品同质化情况下，竞争优势主要来自于营销运作及营销组织。所谓的“密集开发”，从营销运作和营销组织角度看，主要有以下几个特点： 第一，在区域市场上，企业细密安排自有市场管理组织（团队），人员众多；以此为基础，市场运作和管理的触角伸向每个细分及基层的市场空间。 第二，由于市场管理组织（团队）细密分布，因此贴近顾客及通路伙伴，有利于直接、敏锐、准确地了解、把握他们的要求、愿望及其变化，有利于快速作出回应；在顾客及通路服务方面也容易形成竞争优势和对手不易进入、攻破的门槛。 第三，“密集开发”从空间上看，意味着几乎渗透每一个市场角落；从时间上看，意味着在一定区域内长期驻扎、循序渐进、日积月累。其结果必然是市场基础极为扎实，竞争对手很难模仿，销售份额和顾客心理份额持续且大幅度领先。 经验之六：平衡型营销 目前，国内市场正在发生结构性变化，一些本土企业的营销模式处于转型之中：从线下渠道为主转向线上、线下立体渠道；从传统媒体的大众传播转向全媒体的精准传播、从单一环节突破转向整体竞争、从以渠道推力为中心转向以产品（价值）为中心……由于转型尚未完成，许多企业的营销处于“中间状态”：新旧因素相互交织、过去未来相互牵连。在这种背景下，不少优秀企业采取了平衡型营销模式。 就指导思想和思维方式而言，“平衡”首先是“中庸”，既注重对立中的统一，不偏不倚，恰到好处；其次是“合适”，即根据环境灵活处置，不拘一格，动态调整。就具体的营销策略而言，“平衡”体现在以下几个方面： 第一，在销售目标上，规模（“量”）和盈利目标相平衡，并适时调整平衡点。基于国内市场的竞争特点，一些优秀企业将市场份额作为基础性目标（否则很容易失去生存空间）；在此前提下通过多种营销手段保证并提升盈利能力。 第二，在营销组合上，“产品”、“品牌”和“价格”、“渠道”、“促销”相平衡。对大部分本土企业来说，前两个要素是短板。近年来，随着市场竞争的加剧，在“互联网思维”冲击下，不少企业开始重视产品（价值）和品牌这两个基础性营销要素。华为手机就是其中的典范。 第三，在竞争策略上，“奇”和“正”相平衡。这两个概念是《孙子兵法》中的重要范畴，就营销策略而言，前者旨在出奇制胜，具体内容包括新奇的产品“卖点”，有效激发消费者购买愿望的“独特销售主张”，富有想象力的传播，出其不意的价格战，火爆的促销，等等。后者旨在奠定基础，构建竞争屏障，具体内容包括产品品质、性能提升和性价比改善，品牌内在价值（美誉度）的提高，通路网络建设与通路资源积累；等等。一些企业基于投机主义理念往往过于求“奇”，损害了长期成长的依据和根基。这种状况在很长时间内都不可能绝迹，但的确有不少企业开始注重奇正相依、奇胜正合、奇在正中（如家电行业的方太、美的等）。 第四，在品牌运作和市场推广上，事前性的、非连续的，注重一次性信息输入的广告、公关等沟通传播方式，与事后性的、连续的，注重长期信息渗透的“消费者关系管理”等沟通传播方式相平衡；利用主流媒体的强力推广（俗称“空袭”）和与消费者直接接触、精准互动（俗称“地面战”）相平衡；传统媒体传播和互联网传播相平衡。 第五，在渠道规划和管理上（专指制造商），利用社会资源和亲力亲为相平衡；市场管理和运作的深度与投入、能力之间相平衡；代理商规模大、区域广（大分销）与代理商规模小、区域窄（小分销）相平衡；零售体系多种业态结构及布局均衡；线上销售和线下销售的平衡；制造商、分销商、零售商之间的利益分布均衡；等等。 经验之七：既“分工”又“融合”的厂商合作模式 国内市场一直存在两种“极端”的厂商衔接方式：一是厂家（制造商）向流通领域延伸，要么取代分销（经销/代理）机构，直接面向零售终端；要么让分销（经销/代理）商做配角，仅仅承担物流回款等服务职能，自己做市场运作的主角。这就是人们熟知的“深度分销”；二是厂家将全国市场交给为数不多的几个大型分销（经销/代理）商，自己退居后台，除了操持一些全局性品牌运作、宣传公关事务外，对区域市场的开拓和管理不直接介入。前者为许多国内主流企业所青睐，而外资企业则多采纳后者。 在市场运作和管理的实践中，这两种方式都面临一些难题。就前者而言，由于厂家强调自主掌控市场，因此，必然造成人员众多、组织庞大，内部管理复杂度高而销售效率低；有些企业的销售人员规模几乎超出了其管理能力的边界。就后者而言，由于国内市场层级多、不规范，流通企业经营能力弱、流通行业集中度低等原因，厂家无法牢牢把握市场的基础，无力将销售规模撑大，无法有效开发中心城市以外的次级市场。 在此背景下，目前出现了从“极端”双向趋中的迹象：一方面，过去渠道中心较高的外资企业借鉴中国企业“深度分销”及管理终端的经验，按照渗透终端、扁平通路的理念，划小市场运作区域，转变分销商职能（以服务为主），增加区域市场业务人员，希望把市场做得更深更细一些；另一方面，一些国内企业则在考虑“内部一体化”和“外部市场化”哪一种方式交易成本更低，并适度回归，控制业务人员数量，发挥渠道伙伴的作用，以此控制经营风险、提高销售效率。 两种殊途同归的变化，反映出厂商分工的必然趋势和合理“位置”。对每一个厂家来说，都需在深度开发市场和经营效率（风险）之间，在利用社会资源和有效掌控市场之间找到平衡点和结合点。作为这一原则的具体体现，“市场化交易，一体化管理”将会成为厂商合作的一种新形态。 “市场化交易”是指：厂家和分销（经销/代理）商之间有清晰的交易主体边界，双方用市场化的方式合作，彼此的责任、义务、权力、利益很明确。“一体化管理”意味着厂家把渠道合作伙伴纳入统一管理的范畴，对其施加影响，提供培训，使其经营模式、运作方式符合厂家的愿望和要求，使其管理水平和人力资源素质适应市场竞争的需要。在此基础上，双方协同运作，共同开发和管理市场。在这种新的厂商合作形态下，厂家既不是一味地向下游渗透，也不是冒失地退出流通，而是恰到好处地将市场运作、管理的有关职能在自身与下游合作伙伴之间精准、合理地配置。 厂商合作模式的变化，很大程度上取决于流通企业的成长状况。近年来，一批在残酷的环境中经过严峻考验的优质分销（经理/代理）商已经或正在崛起。它们的出现和壮大，将会使国内市场上的厂商关系呈现出“均衡、分工、协同”的新态势，全社会的流通效率将会大幅度提高。 经验之八：快速、多变、灵活的市场运作 一些国内企业在市场运作过程中，节奏快，变化多，战术灵活，既引领了市场潮流，也取得了竞争优势。一方面符合“速度经济”时代的一般性竞争法则——不光是本土企业，几乎全球所有企业都需遵循，另一方面适合本土企业的特殊竞争需要：作为挑战者、追随者以及市场后进入者，希望“以速度冲击规模”，凭借变化蚕食领先者的市场空间；而作为市场份额和产生（销售）规模的领先者，则希望快速创新以及产品差异化价值的动态转换，抑制由于规模扩大而造成的边际收益递减趋势，保持甚至提高盈利能力。 首先，由于许多本土企业和国外著名企业相比，规模更小，决策机制更灵活，运行流程更简单，因此，新产品的推出速度往往更快，新老产品的更替更加频繁，产品的平均生命周期也就更短。同时，由于许多本土企业缺乏核心技术，只能在产品附加功能、辅助价值方面做文章；而这些领域比起核心技术和功能，往往想象的空间更大、创新维度和创新点更多。本土企业为了吸引消费者注意，以及为了保持产品价值的“时间差”优势，便不断地推出与核心技术无关的新功能、新样式以及作为其外在表达的新概念。这种类型的速度竞争，在某些行业里本土企业可能已胜出一筹。 其次，依托淡旺季变化的时间规律和重要节假日的时间分布，有节奏地安排市场推广、渠道促销活动，以激发市场消费，撬动渠道销售。对许多中国企业来说，通过动态连贯的销售政策始终保持渠道张力，以及持续不断、变化多端的“事件营销”和“终端秀”，已成为营销的核心竞争力。 再次，价格依据市场需求变化和竞争对手策略及举措变化动态调整，始终保持价格竞争优势。价格竞争时，无论是主动发起，还是被动跟进，都快速、有力。一些实力较小的公司常常会发起价格突袭；面对大公司的价格压力时，也敢于放手一搏。而行业领先企业，则常常把价格战作为行业整合、清理门户最直接的手段。 “快速、多变、灵动”的市场运作方式，追溯其理念源头，从近处看与“游击战”的军事思想、战略有关；从远处看，与中国文化传统中的重视变化、弹性权变的思维方式有关，具有一定的本土文化特色。 经验之九：电商的崛起 1999年，意欲快速扩大全球业务的 亿贝（eBay）进入中国；同年，阿里巴巴在杭州成立，本土电商“以速度冲击规模”的逆袭战自此拉开了序幕。2003年，eBay收购易趣，在本土化经营路上迈出关键一步。也正是这一年——“非典”出现的特殊时刻，刘强东创办了京东商城，而马云则推出了“淘宝网”与eBay分庭抗礼。此后，差不多用了3年时间，阿里巴巴在国际资本的补给下，通过线下推广“地面战”迅速击倒了曾经的王者eBay。坚持自营模式、注重物流配送的京东则加速追赶亚马逊等老牌电商。2009年，在获得今日资本等输血后，京东又开启了3C数据与图书的价格之战，且一战便是3年，抢夺国美、苏宁等线下巨头的份额。与此同时，京东利用亚马逊、当当等战略转型的迟缓，较为顺利地从单品类过渡到多品类经营。2012年初，阿里将原先的淘宝商城更名为天猫，开始了经营形态的升级。在如火如荼的竞争中，天猫创办了“双11”购物节；而京东也以“618”购物节与之抗衡。 在商品交易的基础上，阿里为人们提供了支付宝这一便捷、安全的第三方支付平台和工具。而京东则锲而不舍地发展线下物流配送体系。基于商流的叠加服务成为电商企业竞争的关键。到了2015年前后，阿里、京东——分别代表平台模式和自营模式——双寡头格局基本形成，它们又分别展开了合纵连横的战略布局：京东和腾讯结盟、收购1号店牵手沃尔玛；阿里入股苏宁……。由于微信的兴起和介入，支付“战争”进入了新阶段。 除阿里、京东双雄外，一些定位独特、精准的电商企业也在竞争中成长。唯品会以品牌折扣品类、女性品类为主打，满足了二三线城市用户及特定人群的名牌需求，不仅销售规模增长较快，并且在上市之后持续盈利。韩都衣舍、茵曼、林氏木业等消费品垂直电商品牌，以多款少量、快速变化的模式迅速崛起。近几年来，繁星般的微商兴起，“蚂蚁雄兵”式地蚕食传统电商的领地（有人估计，目前微商行业的人数超过2000万人，年交易金额逾5000亿）。“去中心化”的思潮已开始冲击传统电商。 电子商务之所以在中国市场高歌猛进——其影响力甚至超过了美国，是多重因素共同作用的结果。千千万万高度分散的中小型制造商，分布广泛、规模巨量、纵深较长、细分丰富的消费群体，是电子商务（尤其是平台型电子商务）存在和发展的坚实基础。年轻消费者的超高价格敏感度、参与激情和从众心理，是电商营销风景的文化环境。资本市场源源不断的“输血”，是部分电商用价格战、资源战掠城夺地、整合行业、挤逼上游的战略依托。而物流配送所需人力资源的充分供给，是电子商务渗透至千家万户的必要条件。 电子商务为我国众多原本无法构建渠道网络的中小制造商搭建了通往广大消费者的渠道；也为消费者提供了方便、快捷、高速率、低成本（就大部分产品而言）的购物体验。但是，电子商务领域的“价格战”、“资源战”（表现为“广告战”等），将上游厂家裹挟进来，对一些制造企业及其行业也造成不同程度的损害。如何真正实现产业链共赢、生态圈共生，对电商企业来说还是一个新课题。 近20年来，电商企业的竞争，从价格战、品类战，到体验战、020战、服务战，现在已经进入科技战、智能战的层面。从商务电子化，再到商务智能化，电商企业之间竞争将进入一个新阶段。通过商业智能，降低引流及运营成本、叠加金融服务、真正实现精准营销和顾客关系深化，是未来电子商务企业战略变革的主题。 (感谢冯华魁提供电商研究资料) ————————— 华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读！ |
