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语音丨吴伯凡 日常生活中不难看到这种情形： 两个人 一方面因为特定原因被迫在一起工作、生活， 另一方面又处于习惯性高频冲突中。 与其说 他们之间的冲突 是因为某件事而起， 不如说 他们之间根深蒂固的冲突 只是借随便哪件事表现出来。 双方都陷入到 “习惯性说不”的心态和语态中 ——凡是对方说“是”的， 我必说非。 这种状况， 民间的说法叫“八字不合”。 事实上， 这种状况不仅出现在两个人之间， 也会出现在各种组织里。 对这种状况， 还有一种说法是： “气场”出了问题。 “气场”是一个常常用到而含义模糊的概念。 有时候 “气场”指某个人在某个场景下的 无形的掌控力和影响力 （如：“这个人气场很强大”） 有时候，我们用“气场”指 某个场景的无形的态势、格局 （如：“我感觉这里气场不对”） 也有社会学家用“气场”来指称 在群体性事件中 强烈影响群体行为导向的整体氛围。 不管怎样，关于“气场”， 有几点是确定的： 它与场景有关； 它是一种强大而隐性的力量或能量； 它无形而有力地左右着身在其中的人。 每个组织都有特定的“气场”， 但我们常常低估“气场”的重要性。 我们习惯于认为一个企业的战略、商业模式 及其执行力才是至关重要的， 很少意识到 一个公司的“气场”不仅不动声色地影响 战略、商业模式的形成， 而且直接导致执行、落地的最终品质。 波士顿咨询公司的一个资深顾问说： “每到一个公司， 我不用详细地查询各种报表， 我只要静静地在公司走一圈， 感受一下公司的‘气味’， 我就能知道这家公司是在赢利， 还是在亏损。” 他说的“气味”， 其实也是气场。 在中国传统管理思想中， 领导者（君子）常常被认为是 “制造气场的人”。 中国古圣贤用“风”－－ 一种无形而巨大的力量， 来形容领导力。 “君子之德，风。 小人之德，草。 草，上之风， 必偃。” 领导者的力量就像风， 无形而有力， 被领导者的行为就像草， 不由自主地被影响， 正如风吹过来时， 草必然会倒伏。 如何营造气场？ 方法有很多， 这里略举几例。 为什么阿里巴巴不太愿意招北大清华的人？ 为什么海底捞员工脸上的笑是发自内心的， 而非标准化的职业微笑？ 还有一个极端的反面例子： 戈培尔是因为什么， 对希特勒如此死心塌地？ 阿里巴巴前CEO卫哲的一次演讲内容在朋友圈很流行。 卫哲说，阿里巴巴很少去清华北大招人，反而喜欢用一些一般高校的人才。原因是，如果一个人觉得自己只值3000块钱，你给他8000的话，他就会有一种特别强烈的亏欠感，也会常怀一颗感恩之心，这种感恩之心和亏欠感会让他非常努力的工作。 反过来，如果一个人觉得自己值8000，你也给了他8000，那他就会觉得自己亏了，因为他觉得自己应该能得一万的，因此，他在工作中总会带着一种觉得公司亏欠他而生出的怨气。 雇佣一个人之前，要先看这个人的气场，再看他的工作能力。如果一个人气场不对，那么他后续所有的行为和事务都会让人感觉到拧巴。 当然，意识到这一点的也并非卫哲一个人，很多有经验的雇主都在有意无意的使用这种方法，还有一个比较典型的是海底捞的张勇。他的雇人原则是，用一线城市的中等收入，雇佣三四线城市的打工者，这样在他给出的薪酬和员工的预期薪酬之间会形成一种明显的位势差。 一旦这种位势差形成，员工的工作热情会特别的高，他与企业之间也会形成一个比较好的气场。 雷军讲过一次他自己去海底捞的亲身经历，说他看到一个服务员在忙忙碌碌的同时始终满面笑容，而且能够明显的感觉到她的那种笑容不是训练出来的，而是发自内心的幸福与喜悦。 雷军就问这位服务员，说你为什么看上去总是这么乐呵呵的呢？她说我一个40多岁的下岗女工，找不到工作，拿着几百块钱的补助金度日，海底捞一个月给我4000块钱，我做梦都是笑醒的。 阿里巴巴与海底捞的用人原则，让我想到了一个比较负面的例子，把这个例子和前边提到的两个例子放在一起或许会显得有些突兀，但是其中也有一些相通的地方，就是用人的时候一定要营造一种位势差。 激励的效果如何，很大程度上取决于你给出的激励和对方预期之间的位势差。 熟悉二战史的人都知道，希特勒手下有一员“猛将”叫戈培尔，他在出席很多正式场合时的头衔是戈培尔博士，因为他拥有文学和哲学的双博士学位。戈培尔出生贫寒，他生于一个普通的劳工家庭，而且因为小时候患小儿麻痹症导致他的两条腿长短不一样。
尽管他个人很有奋斗精神，读书也很用功，但是由于卑微的出身和身体有残疾，他在当时的社会上讨生活还是很艰难的。 有一段时间，戈培尔失业了，为了不让家人担心，他每天还是会假装去上班，拿着公文包，按时出门，到了晚上再饿着肚子一瘸一拐的回来。就在这时候，希特勒找到了他。 戈培尔对希特勒的那种感激，以及由此形成的忠诚是难以言表的。这一点，在他生命最后一刻的抉择上体现的特别明显。 当时苏军攻克了柏林，希特勒服毒自杀。随后，戈培尔同自己的妻子和五个孩子一起服毒自杀，追随元首希特勒的脚步。 为什么他会死心塌地的跟随希特勒，原因也许很简单，最初他是一个失业的残疾人，因为遇到了希特勒，他的隐性“才能”被激发了出来，他对希特勒感恩戴德。 这种情感产生了一种正反馈效应，当他越是怀有这种情感的时候，他干活就会越卖命，他越是卖命就越能被重用，越是被重用，他干活的劲头就越大，尽管他干的都是一些十恶不赦的事情。 读到这里，也许很多人心里已经打起了问号，难道这种薪酬上的超预期给予真的有那么神奇吗？ 需要强调的是，这一原则其实也因人而异。在实际的工作和生活当中，经常会遇到那种贪心不足的人。 一开始，当你给他们超预期的报酬时，他们可能会充满感激之情，也会有很强的工作热情。但是用不了多久，他就会把这一切视为当然。 很多时候，我们拥有一件东西时间久了，就会视为理所当然，哪怕这个东西对我们很重要，最初的那种感激之情也会随时间慢慢消散。 很多本来有很强位势差的激励，到最后也难免效力减退，渐渐消失，这在企业管理当中也是常有之事。当你考虑要利用巨大的位势差去激励一个人的时候，也要尽可能的从多个角度考察他的做事方式，看他对人、对事是不是那种只有五分钟热度的人。 如果一个人做事情、想问题以及对待他人的态度都是五分钟热度，这样的人最好不用，因为这一方面对工作不利，另一方面激励对他而言也很容易失效。 如果一个人的激励受体很少，或者压根就没有激励受体，再强的位势差，再强饱和度的激励方式都会逐渐失效，因为他们会产生一种特殊意义上的“抗药性”。 只有提前识别这些人，你才能把有限的资源用来激励那些真正值得激励的，拥有激励受体的人。 注：以上内容根据吴老师录制音频整理而成。
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