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最近这三家之间的炮火比往年来的都要猛烈。口水的事暂搁一边不再添油加醋，单就公司最近的业务动态客观聊一聊。 盒马刚宣布新的一年要在北京开30家店，京东第二天就结束了生鲜超市7Fresh的试运营，正式开门迎客。针锋相对、剑拔弩张。 盒马没有公布明年它在大本营上海的开店节奏，但北京显而易见已成为它重点去攻的市场，资源投入也会向北京倾斜。北京市场有太多天然理由成为盒马的另一个重心，但如果说盒马此举没有给京东施压的战略目的，谁都不信。
之所以把腾讯扯进来，不止因为它最近对永辉（入股）、唯品会（入股）和“美丽说”（给京东和美丽联合集团新成立的合资公司开放微信入口与资源）的动作，还因为马化腾接连在公开场合与朋友圈表现出异于往常的火药气。这表明了一种心态，看新零售之争，绕不开腾讯。 Mr.Key没去过7Fresh，从新闻稿和App上观察，它在模式上活脱一个盒马的“复刻版”。店面面积（4000平方米）、前店后仓、在线下单3公里配送、堂食加工区、悬挂链传送、源头直采等，都与盒马的先前经验类似。 同时看到，盒马也在进攻永辉超级物种的大本营福州。在棋面上，盒马身后追兵四起。 这就涉及一个核心问题，盒马是生鲜零售新物种的最先探路者，具备先发优势与用户心智的先入为主。这种模式究竟有没有护城河？这决定了它背后的追兵和效仿者究竟是实质威胁，还是虚张声势。 阿里的人在传播盒马品牌的过程中创造了一个词“盒区房”，很多人拿它当一个好玩儿的网络语看待，但这其实点出了这种模式的本质——圈层化。只有被划进这个3公里半径圈的消费者具有实际用户价值，他们是高频生意的源泉，远道而来的人不过是为了尝鲜或考察。这也是线下商业与电商之间最显著的差别，服务边界。 那么，这种模式的护城河是不是我比对手划的圈更多、更快，以规模取胜？我认为不是。起步阶段，规模会发挥比较重要的作用，比如北京和上海这么大，当各家的门店只有十来家时，可能谁也不挨谁，谁的店先开，谁就先收获附近这片消费者。但往后彼此间的交集一定会越来越密，不排除麦当劳与肯德基式的经典选址套路，那规模护城河还能挡住对手的进攻吗？ 凡是涉及让消费者付费的服务，人们一般都会比较理智。消费者最终掏钱购买的是品质更高的食物（最好是通过更便捷的购买途径），而不是各种酷炫的“场景”。人、货、场三者，场只是辅助，或者说是拉流量的，货才是最终诉求。我同事中有一位高频的盒马用户，她家就在第一家盒马浦东金桥店附近，她说希望可以买到种类更丰富的商品。 我认为，这些花里胡哨的新零售店最终拼的不是前端，而是后端。因为高频才有利润，但光凭线下那点客流，做不到真正的高频，最终还要转到线上。那后端拼什么？就是谁能在保证一个低损耗率的前提下让品类更丰富，以形成消费者黏性，建立壁垒。因为每类食品损耗率的控制方法不同，品类一多，压力就来了，对供应链技术要求高。 上海盒马的“日日鲜”蔬菜是由崇明基地供应，瞄着菜市场的价格每天送。崇明基地有可能辐射到江浙，但不大可能输送给北京，需要重新找北京当地的供应商。况且这只是蔬菜一个品类。所以这种模式难就难在，每一次用前端的店面去拓展市场的背后，都伴随着大量的区域性供应链源头的琐碎谈判，想形成规模效应比较难。 往后，各家对区域性源头的争夺会更激烈。京东7Fresh的一个品类亮点是鲜花，属于特色流量，但现在它的App上还找不到鲜花，也就是不能配送，只能到店买。其他品类的丰富度与盒马相比还比较小。至于7Fresh的智能购物车（据说可与App绑定，车自动跟着用户走），我没看到实物不敢妄加评论，不过总体上这些围着“场”转的所谓黑科技都有点花拳绣腿，不如把钱花在源头。 7Fresh放言未来3-5年要在全国至少开1000家店。我不知道这数字有没有经过成本测算，这类店做好了还是挺贵的。供应链源头的生意不是互联网公司擅长的，他们习惯了在线上流量中躺着赚钱，但线下零售颗粒度太细，也太琐碎，沉下去的公司才能做好。 外媒大胆预测亚马逊将在2018年收购美国零售商塔吉特，但它2017年收购的Whole Foods还没看出什么实质性的整合成效。对这些互联网巨头，线下确实是个苦差事。 以及 爽读 |
